Êtes-vous le leader authentique et bienveillant que vous pensez être ?

Le leadership est un sujet qui me passionne depuis de nombreuses années, et je me suis enfin gâtée en mettant par écrit quelques-unes de mes réflexions à ce sujet.

Qu'est-ce que le leadership conscient, authentique, bienveillant ?Qu’est-ce que ça signifie d’être un leader, au-delà du titre ?Et est-ce que performance et bienveillance sont devenus des concepts galvaudés ?

En ce début de transition professionnelle, c’est un cadeau que je me fais. J’espère que ce texte résonnera pour vous. Je vous invite à me contacter si vous avez envie d’en jaser ; ce serait un vrai plaisir d’échanger plus en profondeur.

Leadership, vous dites ?

On parle énormément de leadership conscient, authentique, empathique, bienveillant — et j’en passe — depuis quelques années.

J’ai toujours voulu incarner ce style de leadership, parce qu’il résonne profondément avec ce que je suis. Ces valeurs m’habitent depuis mon jeune âge ; elles ont guidé mes choix et mes gestes. Mais cela n'est pas aussi simple qu'il n'y parait.

Cette quête s’est traduite par une grande exigence envers moi-même et envers les autres : une recherche constante de cohérence entre qui je suis et le monde qui m’entoure. Une exigence qui colore mes attentes envers ceux que je veux voir grandir et s’élever. Une exigence qui s'est parfois avérée contre-productive quand on tombe dans le piège de vouloir performer sa bienveillance. Dans mon cas, je m'en faisait trop et je voulais que tout le monde puisse rapidement devenir vulnérable et comprendre leur mécanismes de protection. Je faisais fausse route.

Je tente encore de comprendre ce que signifie être un leader, au-delà d'un titre. Je n’ai jamais trop aimé les titres ; ils imposent une posture qui ne résonnent pas nécessairement avec leadership. Un bon leader fait simplement ce qu’il croit être juste : pour ses employés, son employeur ou son entreprise, sa société, sa famille. Il ne cherche une reconnaissance à travers une position, un titre, une visibilité.

L’humilité des grands leaders

Dans Good to Great (Jim Collins, 2001) - un livre issu d'une étude menée auprès de 1 435 entreprises du Forbes 500 - seules 11 entreprises ont démontré leur capacité de passer from good to great. Leur caractéristique principale : toutes avaient à leur tête un leader de niveau 5.

Sans entrer dans une explication détaillée de ce qui fait un Leadership de niveau 5, on le reconnaît à un mixte d’humilité et de modestie et de forte ambition, rigueur et performance orientée sur les résultats. Ceux qui se sont révélés, ne sont pas des Leaders visibles sur les tribunes publiques et ils ne multiplient pas les prix et reconnaissances, ils ont une vue long terme et ne recherchent pas le gain ou le succès à court terme. Ils voient l’entreprise détachée de leur égo et intérêt personnel et attribue les succès aux autres membres de l’équipe, aux facteurs externes et à une bonne étoile! Cette description du Leader de Niveau 5, est une forme de Leadership authentique. Ce n’est donc pas nouveau comme concept.

Malgré les milliers de livres et de conférences sur le sujet, je reste perplexe devant notre réelle capacité à mettre en pratique un leadership bienveillant. On en parle beaucoup, mais dans le rythme effréné du quotidien, arrivons nous à l'agir ? Jusqu’où va l’écoute et l’empathie devant une crise ? Au-delà des mots, ce sont les gestes, les comportements, l’attitude qui témoignent de notre leadership — jour après jour.

Le marketing du leadership bienveillant ?

Ce n’est pas un chemin facile que celui du leader qui se préoccupe sincèrement de sa culture d'entreprise. Il n’y a pas de fast-track ni de processus d’hypercroissance pour développer la bienveillance et l'authenticité dans son équipe ou d'aligner avec cohérence les décisions et les actions avec des valeurs bien comprises par tous. Pour plusieurs, l’intention y est, on la ressent — mais parfois, souvent, j’ai l'impression qu’on en parle plus qu’on ne l’incarne. 

Après le greenwashing, vivons-nous l’ère du authentic-leadership washing ?

Pour devenir un bon leader, toute démarche sincère commence par une exploration de soi : reconnaître ses zones d’ombre autant que ses forces, avec justesse et nuance. Ce travail intérieur constitue l’outil de base du leadership bienveillant. Nous demeurons tous imparfaits, en apprentissage constant. Chaque situation devient une occasion de mieux se comprendre et de mesurer comment nos réflexes ou comportements inconscients ont pu influencer une intervention ou une décision. Parfois, nous sommes nos pires ennemis. Même les meilleurs peuvent, à l’occasion, s’égarer ou perdre de vue l’essentiel.

Le plus grand voyageur du monde n’est pas celui qui a fait dix fois le tour du monde, mais celui qui a fait une seule fois le tour de lui-même. — Gandhi

C’est à partir de ce lieu intime en soi qu’une relation saine à l’autre peut exister et sortir de soi pour observer avec lucidité son rapport au groupe, au système, à la communauté : voilà un exercice d’humilité et d’écoute sincère.

Personne n’est exemplaire en tout temps, mais en être conscient constitue déjà un pas dans la bonne direction. Lorsque l’autre ne partage pas le même désir d’ouverture, il devient difficile de bâtir des ponts authentiques. On ne peut pas changer l’autre : il faut le rencontrer là où il est, tel qu’il est. Et cela n’est pas chose facile.

Être le changement

Sois le changement que tu veux voir apparaître.   — Gandhi

Il y a quelques années, avec mon équipe à Espace-inc, nous avons choisi le douloureux chemin de la remise en question : notre vision, notre modèle d’affaires et nos valeurs. Nous nous sommes mis à nu avec l’équipe élargie : employés, coachs, membres du conseil d’administration et partenaires externes.

Nous avons pris le temps de nous regarder de l’intérieur et d’écouter l’extérieur. De mieux comprendre ce que nous apportions réellement à l’écosystème entrepreneurial du Québec, mais surtout aux entrepreneurs.

Écouter pour mieux comprendre.

Se remettre en question pour s’améliorer.

S’élever pour devenir plus pertinents.

À travers ces défis, nous avons affirmé notre désir collectif de créer des relations d’affaires durables et génératrices de valeur socioéconomique. Nous avons également revisité nos valeurs pour qu’elles deviennent de véritables outils, guidant nos décisions et nos actions. À travers cela, il y a des gens avec qui nous avons cessé de collaborer, nous avons eu des discussions difficiles entre-nous, certains ont quittés le bateau. Par moment il y a eu trop de tolérance, d'autres fois, pas assez. Mais nous avons maintenu le cap, en nous trompant et en recommençant.

Comme le rappelle Patrick M. Lencioni dans son article Make Your Values Mean Something (HBR, 2002) :

If you’re not willing to accept the pain real values incur, don’t bother going to the trouble of formulating a values statement ... Many companies view a value initiative in the same way they view a marketing launch: a onetime event measured by the initial attention it receives, not the authenticity of its content. 

C’est exactement ce défi qui m’habite encore aujourd’hui : chercher à incarner mes valeurs, jour après jour, avec cohérence, humilité et engagement.

Pas de recette magique.

Il faut y mettre les efforts, le temps et les actions nécessaires pour y arriver.

Et c’est inconfortable.

Si ces sujets résonnent en vous, c’est probablement qu’on partage une même vision du leadership.

J’accompagne aujourd’hui des leaders et des équipes qui cherchent à conjuguer sens, performance et humanité au quotidien.

Si ça vous parle, j’aimerais bien en discuter avec vous — autour d’un café ou d’une vraie conversation.